Skip to main content

Kom i mål med den rette strategi

4 min
Posted: 15 September 2016Updated: 15 September 2016
Topics: Blog
Professional-soccer-goalkeeper-825-x-582-LP.jpg
Europamesterskabet i fodbold 2016 ligger muligvis allerede langt tilbage i de flestes hukommelse, men nærstuderede man de forskellige fodboldlandsholdstræneres lederstil, heriblandt Didier Deschamps, Joachim Löw og Antonio Conte, kunne man mærkeligt nok få associationer til rejseadministration. Fodboldlandsholdstrænere har flere forskellige mål, som f.eks. at undgå nedrykning, fokusere på at rykke op i en højere division og sørge for at have en sund økonomi. Samme mål gør sig gældende for administration af erhvervsrejser. Ligesom Travel Managers må fodboldlandsholdstrænere tilpasse deres strategier for at imødekomme ejerens – eller hjemlandets – prioriteter. Fodboldlandsholdstrænere arbejder med forskellige KPI'er – som f.eks. at nå næste runde i en fodboldturnering, at kvalificere sig til EM og sørge for ikke at lukke mål ind. Det samme gør Travel Managers. Men hvor ofte har fodboldfans og økonomidirektører ikke set de konventionelle regler for best practice blive fulgt, mens det endelige mål alligevel ikke nås? Nøglen til at identificere den rette lederstrategi er at forstå prioriteringen og udpege det ønskede resultat. Taktikken vil følge trop. Hvad er med til at bestemme den rette strategi for rejseadministration? 1. Virksomhedskulturen Nogle virksomheder opfatter rejser som en vare, hvor prioriteten for Travel Managers er at administrere, dvs. reducere, virksomhedens omkostninger. Andre ser rejser som en investering – en afgørende del af virksomhedens fremgang. I det første tilfælde behandles rejser ofte mere operationelt, hvor målet er at sikre, at reservation og levering er så arbejdsbesparende og omkostningseffektive som muligt. I det andet tilfælde opfattes rejser mere holistisk, hvor den rejsendes produktivitet og velvære indgår i beslutningsprocessen. Virksomheder med den holistiske tilgang er mindre tilbøjelige til at have en enkelt indkøbs- eller operationsansvarlig ved roret, men mere tilbøjelige til at tage input fra andre afdelinger, såsom personale- eller risikoafdelingen, med i overvejelserne. 2. Virksomhedens cyklus Målet kan ændre sig, ikke kun fra virksomhed til virksomhed, men også inden for samme virksomhed. Der kan for eksempel være behov for en indkøbsspecialist, når en virksomhed leder efter en ny TMC (Travel Management Company). Men der vil også være tidspunkter, hvor alle kontrakter er på plads, og der er brug for en anden type medarbejder eller tilgang – muligvis en senior rejsebestiller, som kan sætte sig ind i de rejsendes behov. Kun få virksomheder har råd til at ansætte en fuldtidsmedarbejder til at arbejde med rejser i indkøbsafdelingen, så de fleste virksomheder benytter en hybridmodel. 3. Virksomhedens sundhed På samme måde som en række tabte kampe kan sætte en fodboldklub i fare for at rykke ned, er der ikke noget som et faldende overskud, der kan få økonomidirektører til at fokusere på resultater – og omkostninger. Når omkostningskontrol får afgørende betydning, får den rejsendes velvære lavere prioritet, og ledelsen begynder at fokusere mere på omkostningsbesparende tiltag, som for eksempel at reservere på forhånd og sørge for at reservationen er i overensstemmelse med rejsepolitikken. En TMC med omfattende onlinekapacitet, såsom Egencia, kan være uundværlig, hvis en Travel Manager bliver nødt til at iværksætte en ny strategi for at opnå besparelser. En TMC kan ikke kun tilbyde lettilgængelige og omfattende data om rejseudgifter, som kan hjælpe med at identificere potentielle besparelser. En TMC har også omfattende oplysninger om hoteller, der øger muligheden for at reservere et overnatningssted, som passer både til den rejsende såvel som rejsebudgettet. 4. Virksomhedens fokus Det er ikke usandsynligt, at en virksomhedskultur og/eller -strategi kan udvikle sig så meget, at der er brug for en medarbejder med en anden type kompetencer eller erfaring. I disse politisk usikre tider kan kendskab til risikostyring for eksempel være i høj kurs. På samme måde må værdien af kendskabet til og forståelsen af rejsemarkedet vige pladsen til fordel for kendskab til data- og IT-udvikling. 5. Eksterne faktorer Barbara Cole, Corporate Account Manager hos Egencia, bruger olie- og gasindustrien som et eksempel på, hvordan rejsebehov kan ændre sig. Hun siger: “For et år siden var olie- og gasindustrien [kendetegnet ved] meget løse og liberale politikker. Nu skal rejsepolitikker være meget mere restriktive, og ledere er i langt højere grad begyndt at kigge på tallene. Og i stedet for at analysere tallene på årlig basis eller endda halvårlig basis analyseres tallene nu kvartalsvis. Samtidig fokuseres der i meget højere grad på hotel- og flytilbud, fordi økonomien spiller en mere afgørende rolle for dem nu”. Taktikken Ligesom det er tilfældet med fodboldlandsholdstrænere, vil omfanget af udfordringen have en indflydelse på den lederstil, der er behov for. Nogle lederværktøjer, såsom en struktur, der kan opretholdes på lang sigt, og en positiv indstilling, er der altid brug for. En ledelsesstrategi bør også tage højde for de forskellige interessegruppers behov i organisationen. Økonomidirektører fokuserer muligvis på tal, men det er de rejsende, der er opmærksomme på serviceniveauet, og hvordan de forskellige rejse- og reservationsmuligheder påvirker deres produktivitet og velvære. Personaleafdelingen vil være interesseret i den rejsendes sikkerhed, mens IT-afdelingen fokuserer på de platforme, der anvendes. Når alt kommer til alt, mislykkedes det for Englands landsholdstræner Roy Hodgson, fordi han ikke var i stand til at administrere de forskellige interessegruppers forventninger og behov. Alle ledere, uanset om de arbejder i fodboldverdenen eller i en virksomhed, er nødt til at brænde for deres job for at kunne gøre et godt stykke arbejde. Det samme gør sig gældende for erhvervsrejser.